Em todas as organizações encontramos os bons gerentes, que são os que formam equipes e são capazes de gerar altos resultados por meio da motivação das pessoas sob seu comando, mas também existem os “maus chefes ou gerentes”, aqueles que pela sua atitude e comportamento desagregam equipes, geram redução de produtividade, diminuição do engajamento e consequentemente fazem os resultados despencar.
As atitudes de maus gestores podem ter um preço de pedágio significativo. Um mau chefe pode causar estresse ao empregado, moral baixo, raiva e problemas de saúde em longo prazo. E todos, por sua vez, podem custar à empresa seja em faltas constantes, aumento da rotatividade e baixa produtividade.
Em um recente estudo sueco concluiu-se que homens com os piores chefes sofreram mais ataques cardíacos do que aqueles com melhores chefes. Segundo recente pesquisa realizada por institutos conceituados nos Estados Unidos, National Bureau of Economic Reserach, Gallup studies e Corporate Execetive Board, substituir chefes de baixa performance por de alta performance é o equivalente a adicionar mais que 1 colaborador em um time de 9 pessoas, por exemplo.
Apesar da queda de desempenho costumeiramente representar um indicativo de mau gestor, existem casos em que o desempenho pode até se manter, mas a duras custas. O desagregamento causado por gerentes ruins custam perdas aos negócios americanos em mais de U$ 450 bilhões por ano, de acordo com Gallup. E mais: quando os colaboradores têm um chefe ruim suas variações de performance podem sofrer fortes oscilações por mais de 5 anos, de acordo com o Corporate Executive Board.
Podemos ainda perceber algumas miopias corporativas. Um em cada quatro gerentes entrevistados relatam que não estavam prontos para liderar pessoas quando foram posicionados como gestores, de acordo com estudo de 2011 da CareerBuilder; Não só nomeações equivocadas contribuem para o cenário e, nessa esteira, 58% dos gerentes disseram que não receberam nenhum tipo de treinamento para gestão ou liderança.
Até mesmo as oscilações de economia e recentes crises econômicas apresentam interferência nesse cenário. Atualmente, a média de gerentes com 7 subordinados diretos aumentou, enquanto antes do período de crise esta relação era de 1 para 5. Isto acarreta ter pelo menos 5% menos tempo para acompanhar seus subordinados, segundo a Corporate Executive Board.
A seguir, segue um resumo dos 5 “maus gerentes ou chefes” encontrados nas organizações? Em alguns casos, quando não há solução, o mais indicado é a retirada da função gerencial ou, em casos mais drásticos, a substituição definitiva
Tipo1 – Gerente “pitbull”
Este tipo tem por característica utilizar a intimidação e humilhações públicas para manter sua equipe sob sua guarda e pressão. Eles abusam de sua autoridade, muitas vezes expressam em ambiente aberto claramente mal desempenho ou atitudes que não gostam de uma ou mais pessoas, o que faz com que a equipe se sinta muito mal e com receio de aproximação.
Nestes casos muitas vezes o feedback, avaliações 360 graus e sessões de coaching ajudam o gerente para que possa mudar seu comportamento, e isso dura no mínimo 6 meses. Mas para outros casos não há solução a não ser a substituição.
Tipo 2 – Gerente detalhista focado no micro
É a pessoa focada nos detalhes, que quer que as coisas sejam feitas exatamente do jeito que ele faria, independentemente do quão talentosa e criativa é sua equipe. Em muitos casos isso pode ser desmoralizante e gerar muita frustação. As pessoas são diferentes e dificilmente farão as coisas exatamente da mesma forma que o outro faria.
Gerentes são responsáveis por desenvolver seus subordinados. Gerentes e executivos que continuamente se envolvem e interferem nos deveres do dia a dia de seus funcionários estão, inconscientemente, ou de alguma outra forma tentando provar para seus subordinados e para os outros que "tem que ser assim " e que o “micromanager” é tão bom ou melhor do que suas equipes.
Tipo 3 – Viciado no trabalho
Gerentes viciados em trabalho são aqueles que comumente enviam e-mail às 3 horas da madrugada a seus subordinados e “esperam” uma resposta imediata.
O workaholic frequentemente distribui as atividades do dia de última hora e esperar que o seu pessoal largue tudo e fique até mais tarde para completá-los.
Quanto mais eles tentam fazer as coisas de forma não planejada e com alta pressão e estresse, menos eficaz vai ser, a longo prazo, porque eles vão estar “queimados “ e a equipe se tornar desengajada.
Gerentes podem muitas vezes estar muito focados somente nos resultados do próximo trimestre e não prestar atenção nas necessidades de sua equipe no momento.
Tipo 4- Gerente números
Em oposição ao micromanager, os “chefe números” fecham suas portas e salas, debruçam-se nos relatórios numéricos, analíticos e financeiros enquanto seu time muitas vezes fica à deriva e caminha sem sentido ou em outras direções.
Este gerente pode ter uma destacada posição e pode tentar ser um bom chefe, mas não tem as habilidades de gerir pessoas para motivar e liderar a equipe.
Muitas vezes, este chefe abandonou o cargo ou foi desligado por causa de sua incapacidade de se conectar com os subordinados.
Esses gestores muitas vezes podem ser introvertidos ou inseguros em suas habilidades de liderança e, por isso, eles se concentram nos números, pois é o que o faz se sentir confortável.
Tipo 5 – Gerente de divisão
"Dividir e conquistar" descreve o seu estilo. Este estilo de gerente promove dentro do seu time, muitas vezes ao sair para almoçar ou tomar um café, uma escolha diferenciada preferindo os mais velhos amigos ou seus “companheiros”, e excluindo os outros. O mesmo faz em casos de promoções, gerando privilégios a alguns, não pelo desempenho mas sim pelo relacionamento.
Infelizmente, mesmo sendo algo bastante retrógrado, este estilo de chefe aparece como muito comum na pesquisa realizada. Esta é a maior queixa registrada nas pesquisas nas quais os chefes “protegem” seus favoritos em detrimento de performance ou resultados gerados. Vale a velha amizade, o quanto confia e “leva e traz“ de informações. Isso gera um time dividido, de baixa performance e com muitos problemas de gestão. Ajudando gerentes a se auto ajudarem.
Josué Bressane Junior é CEO da GEMTE Consulting.
Baseado no artigo da HR Magazine, SHRM, August 2014.
Fontes: GEMTE Consulting / Adminsitradores.
